Les sciences au service du leadership

Serait-il temps de voir les choses autrement face à un nouvel environnement, face à des transformations auxquelles il faut s’adapter ? Nous tenterons de comprendre les processus mentaux de notre cerveau, les mécanismes comportementaux individuels et collectifs pour mener à la réussite individuelle et au succès collectif.

Perception, réalité et prise de décisions

Pour illustrer le principe de perception et réalité, nous prendrons exemple sur l’expérience de la cire réalisée par Descartes et expliquée par Nathalie Hoang lors de sa conférence sur l'impact des biais cognitifs dans la prise de décision.

Cette bougie, avant et après, s’est transformée. Elle n’est plus sous la même forme. Pourtant, selon nous, c’est toujours la même bougie. En réalité, la bougie se transforme en cire fondu et pratiquement parlant, ce n’est plus une bougie puisqu'elle n’a plus la fonction de bougie. Or, notre perception et conception des choses font que nous voyions toujours une bougie. C’est ce que Descartes appelle notre entendement. Descartes met en évidence la différence entre la perception de chacun et la réalité des choses.

« On ne se baigne jamais deux fois dans le même fleuve » Héraclite, philosophe grec.

En effet, même si nous nous baignons toujours au même endroit du fleuve, la composition de l’eau ne sera jamais la même, et pourtant selon notre perception, c’est le même fleuve. Voici deux exemples qui illustrent le fonctionnement du cerveau. Nathalie Hoang nous explique que notre cerveau fonctionne en trois étapes : il simplifie, catégorise et oublie jusqu’au moment où il y a une dissonance trop importante avec sa première perception, à ce moment-là notre regard change.

Dans cet exemple, on observe le visage d’un homme en première perception. Notre cerveau simplifie, catégorise et oublie l'information. Mais au fur et à mesure que le cerveau regarde l’évolution du visage de cet homme, la première perception devient dissonante et oblige le cerveau à changer son regard. Il réajuste sa perception.

Dans cet autre exemple, nous remarquons que les cubes ne changent pas, c’est notre perception des cubes qui change. Sur la première image, nous voyons un cube dans le coin gauche d’un autre cube, de même pour la deuxième image mais à droite. En revanche, pour la troisième image nous voyons un cube auquel il manque un angle. L’image n’a pas changé, c’est notre perception qui a changé. Notre cerveau redéfini ce qu’il voit selon le principe de gravité. Un carré ne peut pas être en haut dans un coin alors il modifie notre perception.

Les biais cognitifs

Les biais cognitifs sont une distorsion de la réalité. Il en existe plus de 175 et ils influencent notre réalité. Il nous sera quasiment impossible d'aller à l'encontre de ces biais, ancrés dans nos sociétés depuis des siècles. Ils agissent inconsciemment sur nos comportements et pensées. Etre conscient de leur existence nous permettra d'influencer nos choix et réflexions dans des situations du quotidien. Buster Benson a répertorié ces 175 biais cognitifs dans Wikipedia dans le but de les rendre plus accessibles. Selon lui, notre cerveau est principalement confronté à 4 situations que nous rencontrons au quotidien et qui entrainent cette distorsion de notre réalité.

• La première situation est la surcharge d’informations dans le monde. De ce fait, nous sommes amener à filter les informations. Par exemple, le biais de confirmation dirige notre attention sur les faits et évènements qui confirment notre idée de départ. Nous sommes également confrontés au biais d’ancrage, c’est-à-dire à la façon dont les informations nous sont présentées. En recrutement, par exemple, si nous rencontrons un premier individu et qu'il nous est présenté comme intelligent, travailleur, impulsif, critique, têtu et envieux. Puis un deuxième individu comme envieux, têtu, critique, impulsif, travailleur et intelligent. L’ordre dans lequel nous présentons les adjectifs va influencer notre choix de recruter ou non cet individu.

• La deuxième situation est la recherche constante de sens. Nous essayons de tout comprendre et analyser sans avoir toutes les informations. Nous constatons notamment l'existence d'un biais de corrélations illusoires, c’est-à-dire le fait d’établir une corrélation entre deux évènements sans réel lien existant.

• La troisième situation occasionnant des biais provient du besoin d’agir vite. Dès que l’on reçoit une nouvelle information, nous analysons directement notre pouvoir d’action pour en tirer des conclusions. Il arrive, par exemple, de favoriser une action qui paraît simple par rapport à une action qui nous paraît plus complexe. C’est le biais d’ambiguïté. Nous constatons également l’existence du biais du statu quo. Lorsque nous sommes dans une situation ou un contexte que nous connaissons, nous ne voulons pas nous projeter dans l’inconnu et prendre des décisions qui changeront ce statut quo. Nous serons plus favorable au changement, s’il nous apporte deux fois plus de bonheur. Notre perception de la valeur dépend de si nous possédons la chose ou pas et cela va dans le sens du statu quo : nous n'allons pas changer sans savoir si cela va nous rendre heureux ou quelle sensation cela va nous apporter de le perdre ou de le posséder.

• La quatrième situation est de savoir ce que nous devons retenir ou oublier parmi toutes les informations que nous traitons. Par exemple, nous ne traitons pas les informations de la même manière selon la façon dont nous les avons expérimentées. L’effet Google, par exemple, nous montre que nous avons tendance à oublier plus facilement les informations directement disponibles en ligne.

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Hoang Nathalie (mai 2019). Le leader cognitif : L’impact des biais cognitifs sur la prise de décision d’un leader. Paris.