Manager en incertitude

Nous qualifions l’environnement dans lequel évolue les entreprises actuellement comme VUCA. Nous verrons son impact sur le système établi et comment réagir face à ses changements.

Un monde VUCA

L’acronyme VUCA désigne l’environnement complexe dans lequel évoluent les entreprises aujourd’hui. Ce sont les initiales des adjectifs « Volatility », « Uncertainty », « Complexity » et « Ambiguity » qui se traduisent en français par : volatil, incertain, complexe et ambigu.

La volatilité représente l’inconstance des situations obligeant les entreprises à s’adapter en permanence à leur marché. En réaction à ces fluctuations, l’entreprise doit faire preuve d’agilité pour répondre à des réalités de plus en plus globales et changeantes.

L’incertitude désigne un monde où il devient de plus en plus difficile de prédire et d’établir une vision à long terme. La technologie, la réglementation, la concurrence (ou une crise sanitaire) rendent le marché inattendu. Face à ce manque de visibilité, les entreprises doivent identifier les enjeux actuels du marché et explorer de nouveaux horizons.

La complexité rend compte de la multiplication des interactions et des sources d’information entre les acteurs ce qui rend complexe le système dans lequel ils évoluent. De nouveaux enjeux environnementaux et sociétaux apparaissent.

L’ambiguïté désigne la difficulté dans certains projets à identifier clairement les rôles et responsabilités de chacun, répondre aux attentes de toutes les parties prenantes et aligner les intérêts de chacun.

La résolution de problèmes en incertitude

Voici le modèle Cynefin créé par Dave Snowden en 2002 alors qu’il travaillait chez IBM. Il s’agit d’un outil d’analyse et d’aide à la prise de décision dans l’incertitude. Il désigne, au travers de ce modèle, l’importance de comprendre le changement pour adapter la méthodologie au besoin.

• Situation simple : le problème est simple, sa solution aussi. Il faut commencer par ressentir, c’est-à-dire prendre conscience que le problème existe. Il revient alors de le catégoriser pour identifier le type de problèmes et les solutions associées afin d’agir en conséquence et mettre en œuvre notre solution. Cette situation simple donne naissance à des « Best Practices » et désigne une réponse simple basée sur des pratiques connues.

• Situation compliquée : le problème est difficile mais pas impossible. Comme pour une situation simple, il s’agit déjà de ressentir, de constater le problème. Comme la situation est compliquée, nous comprenons les enjeux et faisons appel à des experts pour analyser la problématique dans sa globalité et agir en conséquence. De cette manière, des « Good practices » sont mises en place, ce sont des solutions existantes et connues des experts.

• Situation complexe : la résolution du problème par le test and learn. Lorsque nous constatons une situation complexe, que nous n’y avons jamais été confronté, il est important d’investiguer pour s’imprégner de la situation et des enjeux. Cela passe par l’expérimentation, la philosophie de « test and learn ». Ainsi, nous acquérons une meilleure compréhension de la problématique et pouvons ressentir la situation dans sa globalité. Ces deux étapes peuvent être répétées plusieurs fois. Ensuite, il est possible d’agir. En gardant en tête que la solution se construira au fur et à mesure et que la solution qui sera explorée ne sera peut-être pas celle retenue à la fin.
  

• Nouvelle pratique : la résolution du problème par le « test and learn » dans l’urgence fait émerger des solutions nouvelles. Dans une situation chaotique, le mot d’ordre est l’urgence. Il faudra donc agir rapidement. Une fois la situation de crise passée, il sera nécessaire de prendre du recul et de ressentir ce qu’il vient de se passer. Afin de, répondre avec de nouvelles pratiques originales.

On trouve d’un côté le domaine d’expertise avec des situations simples ou compliquées et de l’autre côté le domaine expérientiel avec les situations complexes ou chaotiques.

« Pour provoquer le changement, il faut être conscient du changement, de ce qui à changer, de ce qu’il faut changer et de ce que l’on n’arrive pas à changer » N. Huang

De ce fait, l’individu a une place importante dans la résolution de problèmes et cela passe par la pleine conscience du changement dont il est question.

La mobilisation des acteurs

Ainsi, les managers ont un rôle déterminant dans la mobilisation des acteurs et leur adhésion à ces valeurs. La cohésion d’équipe est un des leviers de mobilisation. Elle doit être soutenue par le manager lui-même au travers de moments de convivialité et de partage. La cohésion s’instaure et repose sur une grande confiance entre les membres d’une équipe. Cette confiance se construit également sur la reconnaissance de la diversité et des particularités de chacun. De ce fait, les motivations intrinsèques des collaborateurs jouent un rôle important dans la création d’une bonne cohésion d’équipe et de la mobilisation collective vers un objectif commun.

Le manager doit alors développer sa posture de facilitateur et :

• Se porter garant de la dynamique positive de l’équipe

• Donner du rythme au projet collectif

• Responsabiliser les membres

• Apporter un accompagnement de proximité

La mobilisation du collectif se développe progressivement et s’entretient sur la durée. Elle contribue au développement de l’équipe et de sa cohésion. Un niveau de mobilisation constant permettra de renforcer l’équipe au niveau de son engagement, son agilité et ses capacités d’intelligence collective.

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Hoang Nathalie (mai 2019). Le leader cognitif : L’impact des biais cognitifs sur la prise de décision d’un leader, Paris.