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L’organisation est-elle un frein à l’innovation ?

  • Albane Cavellec
  • 26 sept. 2020
  • 2 min de lecture

Pour tenter de répondre à cette question, nous nous intéresserons aux travaux de deux grands sociologues, Max Weber et Michel Crozier, du 19ème et 20ème siècle. Ils ont consacré une grande partie de leurs écrits à comprendre le système organisationnel et la place de l’acteur dans ce système.


Les relations de pouvoir

Selon Crozier, le pouvoir est une relation A-B. « Il y a pouvoir, nous dit-il, lorsqu’un individu A est capable d’obtenir d’un individu B un comportement que ce dernier n’aurait pas eu sans l’intervention de A. Pour ce faire, A qui dispose d’une certaine liberté d’action, s’appuie sur un ensemble de règles qui codifie le comportement de B et limite sa marge de manœuvre ».


Dans une organisation, la zone d’incertitude devient un pouvoir car elle crée une forme de dépendance vis-à-vis d’autres acteurs du système. Selon la théorie de l’analyse stratégique de Crozier, moins un individu est prévisible, plus il a de pouvoir. Nous constatons alors que des processus informels se jouent dans les organisations aux structures pourtant formelles et où les rôles sont hiérarchisés et classifiés.

Et parce que les individus ont peur de perdre leurs pouvoirs, ils mettent en place un certain nombre de règles qui limite l’autonomie de chacun. C’est alors que les organisations deviennent bureaucratiques. Max Weber définit l'organisation bureaucratique comme un "type idéal", c'est-à-dire l'organisation la plus efficace selon lui. L'organisation bureaucratique est le résultat d'une organisation rationnelle, elle est formalisée par un organigramme clair et bien défini. Chacun est à sa place en classant et en hiérarchisant les postes. Cette classification est acceptée par tous. Elle est qualifiée de juridico-rationnelle parce qu'elle repose sur la rationalité des compétences et qu'elle est reconnue avec des statuts clairement identifiés.


L’organisation bureaucratique : un obstacle à l’innovation ?

D’après Crozier, ce modèle administratif français se retrouverait dans tous types d’organisations et constitue un frein à l’innovation. Le modèle hiérarchique est prédominant et empêche les opinions et idées de circuler jusqu’au cœur de décision de l’organisation. La division du travail entraîne un manque de visibilité et de flexibilité. Les rôles et les classifications réduisent la collaboration entre les membres et limitent l’expression de la créativité.


Vers un système plus libéré

Une organisation désigne des individus en interaction regroupés au sein d’une structure qui elle-même est dotée d’une logique propre et orientée vers des buts spécifiques. La structure a pour objectif de créer les conditions favorables à la coopération des individus. Si le modèle bureaucratique nous montre ses limites, c’est un nouveau système organisationnel qui voit le jour peu à peu. Il vient remettre en cause la hiérarchie et les rôles définis d’un schéma formel où chacun est à la recherche de pouvoir. Ce type d’organisation ne laisse pas de place à l’autonomie et entraine le phénomène d’ennui au travail. En effet, le manque d’autonomie et de responsabilisation entraine un manque d’implication de la part des collaborateurs qui devient contre-productif. C’est François Dupuy qui mettra en avant, dans ses travaux de recherche, l’automatisation, la déshumanisation et donc la perte d’autonomie des managers.

MONTOUSSE Marc et RENOUARD Gilles (2006). L’analyse stratégique de Crozier. 100 Fiches pour comprendre la sociologie 3 éditions. Paris : Bréal.

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